Search
  • Mogens Nielsen

Ledelse: Hvad ville du have gjort?

Updated: 4 days ago

Nogle ting kan jeg godt gå og ”ruge” over i lang tid. Så skal jeg have det ud – og for mig virker det at skrive det ned. Det hænder, at jeg sender mine skriverier til vennerne – der så giver deres besyv med. Nogle gange er vi enige i problematikken – andre gange må vi bare konstatere – at, ”sådan er tingene nu engang”. Jeg kunne godt tænke mig at høre din mening om en af de ting, som gang på gang giver mig frustrationer. Det kommer her:



Jeg holder af at citere, og en af de citater jeg oftest bruger er Peter Druckers ”Culture eats strategy for breakfast”, også selv om jeg nok ikke altid bruger den i samme kontekst. Jeg møder ofte en virkelighed, hvor kulturen er stærkere end de forandringsforslag, der for nogle ligger ligefor. Der bliver nikket rundt om bordet - man går i gang - men et eller andet syntes at forhindre den ønskede fremgang.

Man bliver f.eks. hurtigt udfordret i den del af digitaliseringsprocessen, hvor det er medarbejdernes viden og kompetencer, der danner fundamentet for interaktivitet med kunderne. Der udvikles stærke følelser hos medarbejderne, når de oplever, hvordan mange års opsamlede erfaringer bliver kogt ned i en Q&A sammenhæng. Programudvikleren oplever måske en træghed i svarene eller bliver ganske enkelt ignoreret og må forsøge at finde andre, der kan hjælpe.

Oplevelsen er den samme i dag som for 40 år siden, hvor jeg som lærling fik opgaven med at indsamle og dokumentere papirgange i virksomheden. Mine kollegaer var,

også dengang, overbeviste om, at den indsamlede viden skulle bruges til, at de en dag kunne undværes! Begrebet ”vidensdeling” var ikke født endnu og da slet ikke velset. Det handlede i høj grad om at beskytte den viden, man havde. Den gav jobsikkerhed, mente man.

Digitaliseringsprocessen og enhver form for optimering i øvrigt handler, set med mine øjne, om at få hverdagen til at forløbe lidt bedre end den gjorde dagen i forvejen. Det behøver ikke at handle om, at medarbejdere kan undværes, og der skal spares, men i lige så høj grad om, at medarbejderne har de bedste værktøjer til at udføre deres arbejde. Men fordomme er der nok af, når der tales digitalisering.


Lad mig komme med et eksempel. En funktionsanalyse viser, at en medarbejder bruger rigtig megen tid på at indsamle data i forbindelse med opgørelser til det offentlige og ledelsen. De samme data blev behandlet hele 3 gange i organisationen inden de blev samlet og præsenteret af en medarbejder. En optimeringsproces som opsamlede de samme data på en anden måde – ville frigive 12%, alene af medarbejderens arbejdstid – der så ville kunne bruges på andre opgaver. I oplægget var det den samme medarbejder, der fremover stadig skulle udarbejde og løbende vedligeholde opgørelsen, ligesom det også var den samme medarbejder, som skulle stå for anvendelsen af det nye værktøj. Medarbejderen havde 17 års anciennitet i virksomheden.


Medarbejderen udtrykte med det samme stor mistillid til den ændrede metode og nægtede til slut helt at deltage. En efterfølgende samtale var ikke i stand til at ændre denne holdning, og man planlagde derfor at flytte opgaven til en anden. Virksomheden bestod af i alt 18 medarbejdere, men da ingen anden afdeling havde noget som helst naturlig ejerskab til de data der blev samlet ind, var man i realiteten begrænset til blot 2 kollegaer i samme afdeling.


Det viste sig naturligvis at ingen af de 2 havde lyst til at overtage opgaven med opgørelsen – i sympati med deres kollega.


I mine øjne stod jeg nu med 3 muligheder for at komme videre her og nu:


  • at gå videre med andre opgaver i processen

  • at insistere på at hjælpeværktøjet blev taget i brug

  • at forsøge at involvere medarbejderen endnu mere i processen.


Hvad ville du have gjort?


Dette tænkte og gjorde jeg:


Selvfølgelig tænkte jeg, at jeg havde gjort alt for at involvere medarbejderen – men situationen viste med al tydelighed at jeg stadig ikke var lykkedes med det. Jeg forsøgte at leve mig ind i, hvordan situationen egentlig tog sig ud, set fra medarbejderens side.


Spørgsmålet om, hvorvidt denne, eller enhver anden, optimeringsproces kun var starten på en senere fyringsseddel lå ligefor. Men medarbejderen var i forvejen så rig på ressourcer og kompetencer, at det slet ikke ville blive aktuelt. Men var medarbejderen lige så overbevist som jeg om dette?


Selv om medarbejderen allerede på dette tidspunkt godt kunne se det indlysende i, at det nye værktøj ville være en hjælp i hverdagen – handlede det måske mere om, hvorvidt omverdenen udviste respekt for det arbejde, der var blevet udført gennem mere end 17 år? Havde man udvist tilstrækkelig med respekt for personen selv, der i høj grad følte sig som nøglemedarbejder og ikke én, man blot kom til med besked om at gøre tingene anderledes?


Jeg valgte i første omgang at koncentrere mig om at formidle fremgangen i de mange andre små og store processer. som digitalisering medfører. Hver gang der var noget at ”fejre”, samlede jeg alle og lod de medarbejdere der havde været involveret og/eller påvirket af processen fortælle om deres oplevelser.


Jeg havde selvfølgelig ikke opgivet min nøglemedarbejder, som jeg inviterede til nogle ”one to one” møder, hvor jeg konstant bekræftede medarbejderens rolle som nøglemedarbejder og som rollemodel samt min respekt for det arbejde, der blev udført hver dag. Medarbejderen, der til dagligt fungerede som uformel leder, blev efterfølgende inviteret med til at se, hvordan systemudviklernes arbejde foregik.


Samtalerne, medarbejderens oplevelse af at blive respekteret og nærkontakten med udviklingsarbejdet - havde en effekt. Vi begyndte at tale om, hvordan man kunne indsamle de vigtige data, uden at medarbejderen skulle håndtere og sortere i de daglige mails.


Resten er historie, værktøjet blev udviklet i et samarbejde mellem medarbejderen og systemudvikleren, og efterfølgende implementeret, med et ejerskab der helt og holdent var medarbejderens eget.



Eftertanker:


Det er kendt at vi mennesker ikke kan lide forandringer. Selv når forandringen giver mening, kan der være kulturelle eller historiske årsager bag modviljen mod forandring.


Mange mindre virksomheder med stor erfaring og succes med det, de gør, ser ikke mulighederne, eller vil ikke de forandringer, som digitalisering og modernisering af deres virksomheder indebærer. De mærker nok en krise på vej, men det har de prøvet før, og svarer igen med et værktøj, der også har virket før, nemlig besparelser, fyringer og eventuelt frasalg.


En digitaliseringsproces handler grundlæggende om at indføre systemer, der forbedrer effektiviteten. Siden industrialiseringen har man arbejdet med at forbedre og specialisere opgaverne og effektivisere og omkostningsreducere den måde, vi gør tingene på. Men som medarbejder kan det nemt, og til tider med rette, opfattes som et forsøg på at reducere behovet for arbejdskraft. Ironisk nok kan digitaliseringsprocessen i sig selv kan være med til at ændre virksomhedens vækst positivt radikalt – så der skal ansættes flere medarbejdere.


Eksemplet her har vist mig, hvor vigtigt det er at formidle mål og formål med enhver form for effektivisering. Uden medarbejdernes accept finder forandringerne ganske simpelt ikke sted. I praksis vil jeg gøre mere ud af at dele resultaterne af det analytiske arbejde og på den måde involvere medarbejderne endnu tidligere i fasen.


Jeg har forståelse for, at nøglemedarbejdere, specielt dem med lang anciennitet, ofte sidder med en følelse af medejerskab af virksomheden. De accepterer ikke en rolle, hvor man blot er tilskuer – men vil altid kræve at være fuldt informeret om, hvad der skal ske og hvorfor. Fremover vil jeg have mere fokus på sådanne medarbejdere, involvere dem helt fra begyndelsen samt koncentrere mig om at få deres accept på forløb og implementering.


Det er således ikke altid, at det er tanken eller truslen om fyresedlen, der får nogen til at miste motivationen i forandringen – det drejer sig i lige så høj grad om image, magt, stolthed og ikke mindst respekt for de personer, der har været med til at drive virksomheden frem til det, den er blevet til.


Jeg vil være rigtig glad, hvis du eventuelt kunne give din mening om medarbejderens rolle i forandringsprocessen og fortælle om dine egne succeser og erfaringer.

23 views0 comments

Adresse

Strandvej 11

5700 Svendborg

Telefon

+45 2084 3596  

  • LinkedIn Clean
  • facebook
  • w-googleplus

© 20

© 2012- 2021

Coachklinikken.dk

CVR 8270 1559