Search
  • Mogens Nielsen

Ledelse: Hvad ville du have gjort

Updated: May 24

"Hvem har pisset på din sukkermad"?


”Hvem har pisset på din sukkermad”? hører jeg ejerlederen sige som morgenhilsen til en medarbejder, der sidder dybt koncentreret i sit arbejde. En sådan kommentar kræver først og fremmest et godt tillidsforhold mellem de to, og i modsat fald, kan lige netop denne form for ”vækstedshumor” virke stærkt demotiverende for den pågældende medarbejder. De himmelvendte øjne og rysten på hovedet fortalte mig, at det her var hverdag.

Et af mine (mange) mantraer er ”tryghed på arbejdspladsen”. Specielt det psykiske arbejdsmiljø ligger mig meget på sinde – og jeg er bevidst om, at netop følelsen af tryghed er med til at give medarbejderne glæden ved deres arbejde. Som bekendt er medarbejdere der oplever arbejdsglæde mere produktive end dem, der ikke gør. Derfor er det vel efterhånden ”førsteårs indlæring” for ledere, at et af deres vigtigste fokusområder bør være medarbejdernes psykiske velbefindende.


Men som samme ledere sikkert også har måttet konstatere – det kan være nemmere sagt end gjort. Nogen gange forrykkes balancen mellem velbefindende og ”helvede på jord”, så at sige ud af den blå luft, og så er det ikke nemt at være leder. Andre gange er det mere indlysende, hvordan utryghed opstår, og når ting er indlysende kan de også være nemmere at arbejde med – men ikke altid!


I dette eksempel er en afdeling kommet bagud med nogle meget enkle men tidskrævende opgaver. En anden afdeling er påvirket af forsinkelserne og klager telefonisk deres nød til afdelingslederen. Jeg er ikke selv til stede, da opringningen kommer, men da jeg senere vender tilbage kontoret, oplever jeg en trykket stemning, hvilket giver sig udtryk i, en for afdelingen, unormal stilhed. Ingen siger noget, og jeg kan se på de forskellige, at noget er sket. Normalt ville jeg spille uvidende morsom og komme med en kommentar, men da jeg ikke kendte årsagen – og havde for travlt til at spørge – skød jeg den til hjørne. Få minutter senere var jeg på farten igen – og vendte ikke tilbage før dagen efter.


Da jeg møder ind dagen efter, mødes jeg med en sygemelding. Der er tale om en medarbejder, der meget sjældent er fraværende. Jeg spørger afdelingslederen, om det er noget alvorligt og får at vide, at det er det ikke. Hvad jeg glemmer at spørge ind til og dermed ikke får at vide er, hvad medarbejderen fejler.


Afdelingen består af 9 medarbejdere og behandler administrativt ordrer, som klargøres til produktionen. Jeg er den sidst ankomne med blot 3 måneder i stolen som teknisk chef. Den første måned havde jeg brugt på at etablere mig som leder, sætte mig ind i de eksisterende procedurer, afholde individuelle samtaler og formidlet mine visioner og tidsplaner for afdelingen.


Min rolle var bl.a. at sikre logistikken mellem afdelingen og produktionen, og jeg er på dette tidspunkt i gang med at udarbejde grundlaget for et nyt ordre- og logistiksystem og har midlertidigt trukket mig fra det daglige arbejde – og overladt ledelsen til min afdelingsleder.


Virksomheden beskæftigede godt 100 ansatte, og hver fredag afholdtes et ugentligt ”gå hjem-møde” med deltagelse af alle afdelingsledere. Her diskuteres og informeres om løst og fast. På et tidspunkt spørger jeg ind til, hvad det egentlig var kommet til den sygemeldte. Afdelingslederen trak på skuldrene, og en sygemelding var ikke så interessant for de andre afdelinger, så man gik hurtigt videre til næste punkt.


Medarbejderens sygemelding gentog sig mandag morgen ugen efter – og da jeg igen spurgte ind til, hvad medarbejderen fejlede, fik jeg svaret – ”det er vist noget med en influenza”.


2 uger senere var medarbejderen stadig ikke tilbage i afdelingen. Sygemeldingen havde jo ikke ligefrem hjulpet på arbejdspresset, og til trods for mit ”fravær” -(arbejdet med det nye ordre og logistiksystem) - mærkede jeg en øget spænding og utilfredshed. Afdelingslederen arbejdede ofte over og var i det hele taget meget fokuseret på, at afdelingen kom ajour med opgaverne. Det var dygtige og erfarne medarbejdere og jeg tænkte, at de nok skulle nå det – ”der var ingen grund til at skynde på dem” tænkte jeg, de gjorde jo allerede, hvad de kunne.


Det skulle vise sig, at den sygemeldte aldrig vente tilbage, men i stedet sagde sit job op efter 3 måneders sygemelding. På et tidspunkt får vi at vide, at lægen havde diagnosticeret det som ”arbejdsrelateret stress”. Vi var klar, over at det var nødvendigt at ansætte noget midlertidigt hjælp – men da vi får opsigelsen – ændres dette til en fastansættelse. At starte en ny medarbejder op midt i en tid, hvor en afdeling i forvejen er overbelastet er slet ikke nemt, hverken for den nye – eller ”de gamle”. Sygefraværet og fravær i almindelighed steg i afdelingen og man var konstant bagud med opgaverne. Situationen gjorde, at jeg blev slemt kritiseret fra resten af ledelsen.


I den forløbne tid var jeg kommet tættere på de andre medarbejdere i afdelingen – og de åbnede langsomt op og fortalte, hvordan arbejdsglæden var forsvundet – efter udnævnelse af den nuværende afdelingsleder. Udnævnelsen var kommet som følge af, at den tidligere tekniske chef havde sagt op – hvorefter man stod og manglede en til at repræsentere afdelingen ved fredagsmøderne. Den nyudnævnte afdelingsleder havde taget sin udnævnelse mere alvorligt end det og ændrede efterfølgende karakter. Det gav sig ofte udslag i nærmest råbende tiltale til kollegerne, herunder også med anklager om dovenskab og uduelighed. Specielt i perioder hvor afdelingen var overbelastet og kommet bagud, opførte lederen sig rigtig dårligt. Flere var begyndt at søge andre stillinger både i og uden for virksomheden. På dette tidspunkt havde jeg været i afdelingen i 7 måneder – og det underlige var at jeg ikke selv havde oplevet denne opførsel.


Til trods for mine uformelle samtaler med medarbejderne og ligeså uformelle løfter om at ville gøre noget ved det, fortsatte det stadig med en lind strøm af sygemeldinger og fravær. Jeg var klar over, at der skulle arbejdes for sagen – hvis vi ikke skulle miste flere medarbejdere.


Hvad ville du have gjort?



Dette tænkte og gjorde jeg:


Jeg var mig meget bevidst om, at resten af ledelsen ikke ville kunne se noget fornuftigt i, at jeg fyrede afdelingslederen. Det ville kunne gå ud over mine beføjelser. Samtidigt var jeg, ligesom resten af ledelsen af den overbevisning, at afdelingslederen gjorde et fantastisk stykke arbejde – og havde gjort hvad der var muligt, for at afdelingen kunne følge med. Jeg kunne heller ikke se, hvordan afdelingen i sin nuværende situation skulle kunne klare sig uden lederens effektive arbejdsindsats. Men et eller andet sted var jeg også klar over – at afdelingslederens måde at lede på – ikke gjorde noget godt for dennes kollegaer. Kunne det ikke blive anderledes, måtte der en fyring til – (uanset hvad resten af ledelsen ville tænke) for det var vigtigt, at der blev skabt ro og tryghed i afdelingen.


To ting kom til at spille en rolle i det, der nu udspandt sig. Det første var indførelsen af det nye ordre- og logistiksystem, som der blev taget godt imod i afdelingen og som efter relativt få indkøringsproblemer – begyndte at vise sit værd ved at bunken med ”bagud sager” blev mindre og mindre.


Den anden ting, som fandt sted ganske kort efter, at det nye system var taget i brug, var resultatet af et møde, jeg havde indkaldt til med afdelingslederen. Jeg havde besluttet mig for at fortælle, hvordan jeg oplevede situationen med sygdom og fravær i afdelingen og efterfølgende fortælle, hvilke løsninger jeg kunne se komme i spild. På dette tidspunkt var jeg ikke indstillet på at udskrive en fyringsseddel eller en skriftlig advarsel, jeg ville se tiden an og se, om ikke der kunne opnås en eller anden form for balance. Dog var jeg helt indstillet på at fratage medarbejderen rollen som afdelingsleder med begrundelse i at denne stilling ikke længere var interessant, da jeg nu var klar til at tage over. Jeg havde et naivt håb om at når rollen som afdelingsleder blev taget fra medarbejderen ville denne gå tilbage til sin oprindelige afbalancerede og kollegiale opførsel.


Mødet var kun lige begyndt, da afdelingslederen rakte mig en konvolut med sin skriftlige opsigelse. Jeg startede med at protestere og fortalte at vi slet ikke kunne undvære medarbejderen. Det syntes at berolige medarbejderen lidt, men opsigelsen blev dog fastholdt.


Jeg havde dog ikke givet helt op i forsøget på at beholde medarbejderen og spurgte nysgerrigt ind til, hvorfor medarbejderen havde valgt at sige sit gode job op. Medarbejderen fortalte, hvordan det i første omgang handlede om følelsen af ikke at være blevet respekteret for den indsats, der var gjort for at holde afdelingen i gang, herunder en lang periode med overarbejde. På hjemmefronten var der utilfredshed med, at man ikke kunne deltage i de hjemlige pligter på lige fod med samleveren, samtidig med at man på jobbet var gledet fra kollegerne. Det hele havde efterladt medarbejderen en følelse af ikke at kende sig selv med humørsvingninger og råben af folk. På dette tidspunkt begyndte medarbejderen at græde. Det overraskede mig - og påvirkede mig. Jeg hørte mig selv sige ”jeg kan sagtens forstå, at det er hårdt”…. og lidt efter ”vil du høre min mening”? Det ville medarbejderen godt.


”Jeg sidder selv i min første stilling som leder – og der fulgte ikke nogen instruktionsmanual med. Min erfaring som leder er den, som man får, når man på en naturlig måde påtager sig ansvar, ikke er bange for at begå fejl og helt naturligt involverer sine kolleger og deres ønsker til en daglig arbejdsdag og fordeling af arbejdet. Alligevel skal man leve med at blive kritiseret for ting, man ikke selv mener at have indflydelse på, og det slider på en. Årsagen til, at du blev tilbudt en stilling som afdelingsleder var den naturlige at du var den bedste og mest erfarne i afdelingen samtidig med, at der var opstået et behov, da den tidligere tekniske chef sagde op. Men man glemte at give dig et sæt instruktioner med, man glemte at give dig den nødvendige støtte i stillingen. Måske det ville have været fint med et lederkursus, men på den anden side, der var altid så travlt, at det var der ikke tid til. Så du blev efterladt alene.


Din måde at gøre tingene på er at følge dem til dørs og ikke gå hjem, før arbejdet er færdigt. Samtidigt har du måtte se på, at dine kollegaer altid gik til tiden – og ikke på nogen måde tilbød at hjælpe med stakken af ubehandlede sager. På hjemmefronten kom du under pres, da de ikke havde forståelse for, at du hele tiden skulle arbejde over, og dermed ikke kunne tage din del af de hjemlige pligter. Jeg kan sagtens forstå, at du blev lidt bitter på dine kollegaer, samtidig med at du kom under pres på hjemmefronten. Jeg kan tænke mig, at du kan have hørt ”så må du sige op” som en mulig løsning på problemerne derhjemme. Løsningen er dog ikke at sige op. For det første har vi brug for dig her og værdsætter din indsats, for det andet kan det godt vise sig svært at finde et nyt job, så det vil blot gøre din og din families situation værre”.


Jeg bemærkede, at medarbejderen lyttede og nikkede til det, jeg sagde. Jeg foreslog, at jeg fremover overtog rollen som afdelingsleder (ligesom det havde været under den tidligere chef) – samtidig med at al overarbejde, for denne medarbejders vedkommende, ophørte øjeblikkeligt. Den lønstigning, der var kommet med udnævnelsen til afdelingsleder, kunne bibeholdes. Endelig var der forholdet til kollegerne. Jeg lovede at ville hjælpe til, så godt jeg kunne med at genoprette ro og tryghed i afdelingen og tilføjede; ”tiden læger alle sår, som man siger”.


Medarbejderen udbad sig betænkningstid. Skulle lige hjem og rådføre sig med sin familie. Jeg fornemmede, hvordan man i baglandet havde talt om dette længe – og det havde sikkert ikke været en nem beslutning at vælge opsigelsen som den endelige løsning. Jeg kan også huske, at jeg var lidt ærgerlig over, at familien havde bragt medarbejderen i denne situation. I den sidste ende handlede det om fordeling af pligter på hjemmefronten, tænkte jeg. Så jeg afsluttede mødet med: ”Du skal også huske at tænke på dig selv. Det kan godt være, at en opsigelse her og nu løser nogle af de problemer, et job giver på hjemmefronten, men forhåbentlig får du snart et nyt job – og så vil problemerne måske blot blive de samme? – Her kender du dit job, din arbejdsgiver værdsætter dig, det er tæt på dit hjem, og hvis vi sammen får skabt en positiv atmosfære her – så vil det også smitte af på dit humør og gejsten derhjemme. Din familie vil få den, de kender fra før tilbage”.


Da medarbejderen vendte tilbage efter weekenden var opsigelsen glemt, og sammen planlagde vi, hvordan vi ville meddele afdelingen, at jeg som teknisk chef, fremover også vil fungere som afdelingsleder.


Over de næste 3 mdr. afholdt jeg 2 kursusdage med emnet ”tryghed på arbejdspladsen”. Indholdet roterede omkring ledelsesværktøjet ”De 4 stærke” og eksemplerne fra vores egen hverdag var indhentet gennem individuelle interviews med virksomhedens andre afdelingsledere. Resultaterne i min afdeling var så gode, at jeg blev bedt om at afholde kurset i resten af virksomhedens afdelinger.


p.s. ”De 4 stærke” er et meget kendt, men ofte glemt værktøj. Der findes utallige beskrivelser på nettet.



Eftertanker:


Hvorfor er denne historie egentlig interessant? For 30 år siden havde man ikke fokus på fænomenet stress. Faktisk vidste man ikke så meget om stress og havde derfor også svært ved at identificere baggrunden for de problematikker, som stress på arbejdspladsen giver. Til gengæld kendte man til ”dårlige nerver” – som godt kunne være synonymt med det, vi i dag kalder stress.


Eksemplet viser, hvordan jeg i begyndelsen fokuserede på den sygemeldte medarbejder. Dog uden at kunne genkende eller sætte mig ind i, hvad ”arbejdsrelateret stress” var for en størrelse, men i stedet tænkte i kendte sygdomsforløb som influenza eller hovedpine. Ligesom stress i dag stadig kan være et tabuunderlagt emne, var ”dårlige nerver” dengang heller ikke noget, man gik og reklamerede med. I stedet led man i stilhed – indtil de ”dårligere nerver” – eller stress, som vi kalder det i dag – fuldstændig tog magten fra en.


Afdelingslederen, der i situationen blev gjort til årsagen bag den dårlige stemning, var i virkeligheden den første, der gik ned med stress. Den manglende ledererfaring og manglende støtte fra den øvrige ledelse, gjorde det svært for vedkommende at håndtere egne forventninger – hvilket i sidste ende er med til, at lederen oplever eller udvikler mindreværd. Herefter ændrer lederen adfærd fra at være en dygtig og eftertragtet medarbejder – til at blive en uudholdelig leder, der, uden at ville det, ødelægger trygheden på sin arbejdsplads.


Afdelingslederens lederstil var samtidig præget af den kultur, der i forvejen kendetegnede ledelsesteamet. ”Medarbejderne fik løn for at arbejde, ergo skulle de bare arbejde – ikke så meget snak”! En kultur man også i dag finder blandt ledere der mangler empati og ikke har tilegnet sig den nødvendige indsigt i det at lede mennesker.


Der skulle gå mange år, inden jeg helt forstod læringen af dette eksempel. Men nu genkender jeg hurtigt en ledelseskultur, der ikke kan skabe den nødvendige psykiske tryghed på arbejdspladsen, men i stedet skaber stress og utryghed. Ofte er det i situationer, hvor virksomhedens virke selv er presset – og hvor ledelsen ikke selv formår at bevare roen.


Stress er en underlig ting – og det kræver indsigt at kunne skelne mellem stress forbundet med almindelig travlhed – og stress som en forløber for udbrændthed. Er der stress blandt ledelsen, forplanter denne sig til medarbejderne, og det kræver et stort og dedikeret stykke arbejde at få organisationen tilbage i et trygt arbejdsmiljø.


Vær derfor altid opmærksom på din egen stress. Er den et resultat af et midlertidigt højt aktivitetsniveau kan du roligt arbejde videre. Men skyldes din stress en kombination af følelsen af at mangle kompetencer og ikke tror på resultaterne af dit arbejde, så søg hjælp hos dine kolleger. Mener du ikke du kan søge hjælp hos kolleger eller din umiddelbare chef, kan det også være indikation af, at kulturen i virksomheden trænger til at komme under behandling.

4 views0 comments

Recent Posts

See All